Innovative grønne udbud: Hva' mæ' kulturen?

Den nye udbudslov åbner her fra 2016 for nye perspektivrige muligheder for at styrke grønne indkøb. En af dem er innovative partnerskaber. Hvor godt det vil lykkes såvel offentlige myndigheder som private leverandører at bruge dette nye redskab, afhænger i høj grad også af noget så uldent som kultur. Jo før begge parter tager den størrelse alvorligt, desto bedre for innovationen og den grønne omstilling. Løsningen er ledelse, inddragelse og medejerskab. Alt sammen elementer, som bør stå centralt i Øresunds-projektet Cleantech TIPP, der frem til 2019 sætter spot på intelligente offentlige udbud som springbræt for grøn innovation.

Kulturen er et centralt og ofte overset element, når grøn innovativ efterspørgsel skal fremmes. Fordi innovation kræver en ny organisatorisk og faglig mangfoldighed. Hvor traditionelle udbud ofte er de skarpe indkøbsjuristers domæne, kræver innovation, at der åbnes op og tænkes på tværs. Fagfolkene med teknisk viden om miljø, energi, transport mv. skal inddrages helt fra start.

Siloer, teknisk præcision, kort horisont samt livrem og seler duer ikke, men skal tværtimod afløses af teamarbejde, åbne og længere processer samt en vis risikovillighed. Set fra den private leverandørs kant er det snedige dog i udbudslovens nye innovationspartnerskaber, at de giver en langt større sikkerhed for, at slutproduktet også efterfølgende aftages af den offentlige ordregiver.

Den svenske forsker Charles Edquist fra Lund Universitet fastslår, at netop mange af disse ”bløde” kulturelementer udgør centrale barrierer for at drive innovative udbudsprocesser. I dag er indkøbskulturen rodfæstet helt fra toppen med et stærkt politisk fokus på her-og-nu-bundlinje og –besparelser - ofte efter hårdt diktat fra Finansministeriet.

Innovation foregår i et andet gear. Processerne er længere, mere komplekse og dermed ressourcekrævende – tilsat et usikkert facit. Normalt en politisk showstopper. Et nyt fokus på værdien af innovative indkøb kræver derfor en politisk forankring helt oppefra – med en nøje plan for inddragelse af de politiske beslutningstagere, så de forstår de strategiske og konkrete gevinster for borgerne, men også risiciene.

Men et innovativt partnerskab er også et mentalt skifte på alle øvrige niveauer. Internt i den offentlige forvaltning skal en juridisk fokuseret indkøbskultur afløses af en bredere faglighed, hvor ikke alene kommunens fageksperter inddrages, men også proceskonsulenter og stærk ledelse. Rådet for Offentligt-Privat Samarbejde foreslår, at offentlige myndigheder sikrer faste rammer for en løbende intern dialog i organisationen om udbud og indkøb. Så de to verdener allerede kender hinanden godt, når et innovativt udbud skal gennemføres.

Relationen mellem den offentlige ordregiver og den private tilbudsgiver skifter også - fra at være en envejs køber-sælger-relation til i stedet at handle om ligeværdig dialog. Der skal derfor allerede fra start ske en nøje forventningsafstemning – med afsæt i to forskellige kulturer, en hhv. politisk og kommerciel.

Endelig må de private leverandører også berede sig på nyt mindset. Markedsmodningsfonden peger i en analyse på, at det kan være en udfordring at få private virksomheder til at forstå, at det ikke er nok i et innovativt partnerskab at komme med en løsning, som virksomheden allerede har udviklet.

Samtidig skal de private være villige til at samarbejde. Det erfarede bl.a. Københavns Kommune i et projekt om intelligent trafikstyring. Her viste det sig at kræve mere projektstyring og tid at udvikle den fornødne tillid mellem de private aktører, så de turde dele ideer og viden med hinanden.

I sidste ende handler det om at tage kultur alvorligt og forstå, at innovation kræver mange ”fagligheder”, længere processer og en høj grad af tillid. Og den kommer ikke af sig selv, men kræver tid, omhu og stærk ledelse. Det er i høj grad også her slaget om den grønne omstilling står.